La mano británica en la TV chilena Colonia inglesa

Hace tiempo que los canales salen a comprar formatos extranjeros para adaptarlos a la pantalla local. Hay de todo, como en un mercado persa: comedias, concursos, realitys... Nuestros grandes canales apuestan por las fórmulas probadas con éxito por la BBC, el modelo más prestigioso de “televisión pública”. El próximo campo de batalla será una pista de baile

Felipe Saleh
Nación Domingo

El trato de Canal 13 con EMC, la empresa que produce y distribuye en Asia y Latinoamérica “¿Quién quiere ser millonario?, lo incluyó todo. Un equipo de técnicos ingleses aterrizó en Santiago para ayudar a que la réplica fuera exacta. En este caso, la licencia literalmente trae una “biblia”, donde están detalladas todas las instrucciones, desde los encuadres, movimientos de cámara, las risas envasadas, hasta lo que debe decir el conductor. Son tan estrictos, que el propio Don Francisco tuvo que encabezar las negociaciones que lograron cambiar “quiere” por “merece” y darle el tono solidario que hiciera sentir más cómodo al animador, eximido en esta tercera temporada de cumplir a rajatabla las instrucciones del formato.
En el éxito de la jugada, que permitió hacer algunos cambios, pesaron el prestigio del animador y la calidad en la factura técnica del programa “¿Quién quiere ser millonario?” calcado en más de 50 países. En Chile se vio igual que el original, transmitido en 1998 por la cadena británica ITV. “Cuando los ingleses vieron la versión terminada quedaron asombrados. En otros países no se ve igual”, cuenta un productor.

MÁS BARATO ENVASADO
El espacio es absolutamente rentable. Le ganó por casi un punto en el round de sintonía, el miércoles, al segundo capítulo de “Informe especial” sobre la muerte de Frei Montalva (23,3 y 22,5 puntos, respectivamente). Los números arrojan más pruebas sobre el éxito de meter en la juguera un formato probado, más la figura mesiánica de Don Francisco regalando dinero a gente de esfuerzo. Poner 30 segundos de publicidad en “¿Quién merece ser millonario?” vale 2,45 millones de pesos Es el tercer espacio más caro del canal y producirlo cuesta mucho menos que “Contacto” y “Expedición Robinson”, los dos programas que lo superan en la lista de tarifas.
Comprar los derechos, la licencia de un show que ya ha tenido éxito en otros países del mundo, es el negocio más práctico en la industria de la televisión. “Especialmente para la nuestra, que tiene excelente nivel técnico pero es bien poco creativa”, dice un ejecutivo que prefiere mantener su nombre y el de su empresa a resguardo. El secretismo en este negocio es una virtud. TVN y Canal 13 mantienen “observatorios” de televisión que persiguen todo lo que puede ser negocio. Son equipos de especialistas que analizan y discuten los programas que funcionan en el mundo y podrían aplicarse aquí.
“En los ’80 era muy fácil copiar. En Chile, nadie tenía idea de lo que se hacía afuera. Don Francisco sacaba ideas para sus concursos de los programas americanos”, dice Cristián Fuenzalida, periodista ex jefe de prensa de Canal 13. Pero en los tiempos que corren ya es imposible.

LOS EJECUTIVOS VAN A LA FERIA
La oferta es tan nutrida como una grilla de canales premium. Desde las sitcoms made in USA que vende Sony hasta el reality de la productora holandesa Endemol. Las franquicias más cotizadas de estas compañías han tenido su versión chilena. Pero con distinto éxito. “Gran hermano” (Big brother), y “Trato hecho” (Deal or not deal) no funcionaron con toda la potencia que tuvieron en otros países. Los negocios donde se transan licencias y derechos de adaptación se concretan en una pasada por alguna feria de televisión, como la Brand License 2006, programada para octubre en Londres. Otra es la feria de la National Association of Television Program ExJecutives, cuya versión anual se hizo en enero de este año. En el sitio que la agrupación mantiene en Internet es posible descargar la “Pilot bible”, un documento donde se detalla a la perfección cómo armar un piloto para televisión.
Todas las grandes compañías que distribuyen contenidos o gestionan licencias tienen su filial con la sigla UK, para identificar su respectiva oficina en el Reino Unido. No es antojadizo entonces que los departamentos de programación de los canales grandes estén mirando hacia allá. Más todavía si “históricamente la BBC ha sido el referente para los canales con una misión editorial específica, como TVN y Canal 13”, dice Fuenzalida.
La marca británica, en la programación de tevé abierta chilena, tiene su antecedente más notorio en el programa de Don Francisco, cuya primera temporada se hizo en 2001. Después vino “El rival más débil” (The weakest link), otro programa-concurso conducido en su versión chilena por una robótica Catalina Pulido en 2004. Luego, el cerebro de Nicolás Quesille adaptó para Canal 13 “Under construction”, el reality show que aquí se llamó “La casa”, donde los concursantes se ganaban la vivienda que ayudaban a construir. Gracias al talento de Quesille para “marketear los programas”, este programa adaptado fue rentable económicamente. Aunque no tuvo el éxito arrollador de los primeros experimentos del género, sí dejó claro que la audiencia chilena se inclina por los “realitys con excusa”, como asegura un asistente de producción refiriéndose a las fórmulas donde los concursantes no necesariamente están encerrados, sino que generalmente son apartados de su escenario habitual y puestos en otro totalmente distinto.
Eso ha sido en parte el secreto del éxito para “Vértigo”, el programa dirigido por Juan Pablo González, también detrás de “Quién merece ser millonario” y “El rival más débil”. El heredero de Gonzalo Bertrán empezó incluyendo “Vidas cruzadas”, un segmento dentro de “Vértigo”, donde dos famosos muy distintos se cambiaban la vida por un día. La misma premisa de algunos programas ingleses transmitidos en Chile por People+Arts (filial de la BBC), como “Tu casa, mi casa”, “Cambiemos esposas” o “No te lo pongas”. En la industria se comenta que “González ha tenido el acierto de incluir elementos de ‘reality soft’ (reality blando), no tan agresivo como ‘Gran hermano’ o incluso ‘El rival más débil’, que a mucha gente no le gustó porque la conductora trataba mal a los concursantes eliminados”, comenta un ejecutivo de la competencia.

NOS VEMOS EN EL BAILE
Un poco atrás se ha quedado TVN. El canal público se ha inspirado para gran parte de su programación en adaptaciones de franquicias extranjeras. Su experiencia con los contenidos británicos, sin embargo, no ha sido igual que la del canal católico. TVN compró el “derecho de inspiración”, una opción más barata y menos rígida que comprar el molde del programa, para hacer “Chile elige”, basado en “Great britons”, emitido en el Gran Bretaña en 2002. En la isla, este show generó un debate nacional que culminó con la elección de Winston Churchill como “el mejor británico de todos”.
La versión local, conducida por Karen Doggenweiler, busca elegir al mejor de los nuestros en cada área, desde humoristas a teleseries. Pero el formato no ha logrado la penetración que se esperaba, e incluso ha generado cierta incredulidad a partir de que “Los Pincheira” fue elegida como mejor teleserie y “Rojo” el mejor programa de televisión de todos los tiempos. El people meter ha marcado en torno a los 13 puntos, dándole la victoria a “Huaiquimán y Tolosa”, la serie de detectives adaptada de un formato argentino. “Es el riesgo natural de cualquier formato; aunque las audiencias son transversales y se parecen bastante, puede que en algunos casos no resulte”, dice Cristián Fuenzalida.
A pesar del éxito relativo, TVN lo intentará de nuevo con la fórmula británica. En el departamento de producción trabajan a toda máquina traduciendo el manual de “Strictly come dancing”, el programa en el que famosos de todos los ámbitos bailan con concursantes asesorados por un coreógrafo. El proyecto estaba “estancado”, según dicen en la estación pública. Eso, hasta que Canal 13 anunció con mucho ruido que prepara una adaptación similar y que ya tiene participantes: Sergio Lagos en la conducción, Marlén Olivarí y Rocío Marengo en el jurado. El equipo realizador es el de Juan Pablo González, el mismo de “Vértigo extremo” y las demás adaptaciones británicas en la pantalla local.
En Televisión Nacional reconocen que “el programa es caro, porque hay que pagarle a los famosos y a los coreógrafos, pero se va a hacer igual”. De concretar el proyecto se ocupa el equipo de Eduardo Domínguez, responsable de la factoría “Rojo”, secundado por Nicolás Quesille, que se instaló en Bellavista 0990 hace dos semanas. El canal quiere sacar su estelar de baile antes que la competencia.
En Canal 13 se frotan las manos pensando en el futuro, envuelto en la niebla inglesa. La productora Nueva Imagen ya hizo un piloto en Viña del Mar para “Cambiemos esposas” (Wife swap), el programa que transmite People+Arts y que ya tiene versiones en Argentina y Brasil. La estación católica realiza el casting entre “familias especiales” cuyas madres se intercambian por una semana. Morbo flemático al estilo inglés. LND

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"Buscando a Nemo" de 2003 terminó de confirmar que Pixar iba en alza y Disney en baja.Foto:Reuters
John Lasseter es el jovencito sencillo que salvó el reino de DisneyEl creador de Toy Story y Cars es también el creador de Pixar y ahora la esperanza de Disney.Esta es la historia del creativo que ahora es millonario. Lasseter nos cuenta desde California el secreto de su éxito (una buena historia).
ÓSCAR CONTARDO y ERNESTO GARRATTEl séptimo arte es antes que nada un negocio y por sobre todo una industria. Más aun si de lo que estamos hablando es de un nombre como Disney, una marca que por décadas fue sinónimo de hegemonía en la animación cinematográfica. Disney roncaba en la audiencia familiar mundial. Había creado íconos universales y nada parecía poder amenazar un proceso cíclico que se repetía temporada tras temporada. Hasta que algo comenzó a fallar y otro algo se les adelantó. El ronquido fue quedando afónico frente a la arremetida de la productora Dreamworks (creada por Spielberg) y su ya clásico "Shrek" y el vertiginoso éxito de una productora que nació pequeña y en veinte años se transformó en gigante.En 2004 la situación hizo crisis en el directorio de Disney, que más tarde decidió cambiar a su presidente, Michael Eisner. Asumía Bob Iger, quien a poco de hacerse cargo del buque viajó a Hong Kong a la inauguración del Disneylandia local, en donde desfilaron los clásicos personajes del estudio del ratón Mickey. Iger no pudo dejar de notar que en el desfile de celebridades animadas no había ninguna creada por el gigante de la animación durante los últimos diez años. En lugar de eso estaban los personajes de Pixar, la empresa con la que Disney tenía un contrato de distribución, pero que funcionaba independiente del gran conglomerado.Iger vio que la situación era seria, y que la estrategia de su antecesor Michael Eisner de menospreciar a sus asociados no había sido la correcta. Pixar era un pequeño pez creativo, nacido en la era digital, que había sabido fundir buenas historias con tecnología de vanguardia. La combinación se estaba engullendo a la gran ballena de los monos de oro. Iger entonces decidió que había que acelerar las negociaciones para crecer junto con los padres de Nemo, y no quedarse agonizando con Mickey. Fue entonces cuando llamó a John Lasseter, el creador de Pixar, para hablarle de la posibilidad seria de comprar la exitosa empresa.Entenderse con Lasseter, el director creativo, y no con Steve Jobs el hombre de los dineros (que junto con ser presidente ejecutivo de Pixar es director de Apple), tenía su lógica. Jobs había negociado durante años con resultados infértiles. Una vez que Iger asumió su puesto en Disney comenzó a buscar al jovencito de la película, que definitivamente no era Jobs, sino alguien que llevaba a la misma Disney por sus venas, pues se había iniciado en la animación en la casa de Mickey. Ese jovencito (de 49 años) era Lasseter, quien a punta de talento y vistiendo camisas hawaianas se había transformado en el alma de Pixar. Finalmente la compra se llevó a cabo en enero de este año.El ciclo se cerraba y Pixar se transformaba en el salvavidas del cetáceo semivarado llamado Disney. Iger y Lasseter llegaron a un acuerdo. Disney compraba Pixar en más de 7 mil millones de dólares y dejaba en manos del director de "Cars" la dirección creativa.En sólo veinte años, una empresa que se inició en un par de modestas oficinas había logrado la conducción del más grande referente de la animación cinematográfica. Todo gracias a la constancia del hombre de las camisas hawaianas.Lasseter es, además de cofundador de Pixar, el director del más antiguo y del más reciente de los éxitos del estudio de animación digital -"Toy Story" y "Cars"-, a los que se suman producciones como "Bichos" y "Los Increíbles". Sólo éxitos que durante la última década hicieron palidecer los intentos de Disney por reverdecer unos laureles que se resecaban desde sus últimas grandes producciones: "El Rey León" (1994) y "Tarzán" (1999).La idea matriz del director de "Cars" es simple, según explica desde California: "Entretener a la audiencia, que ha sido desde siempre la idea de Disney". Lasseter es un defensor de esa filosofía, nunca leyó las diatribas de nuestro compatriota Ariel Dorfman en contra del Pato Donald: "No conozco el libro ("Para leer al Pato Donald"), pero te puedo decir que en este trabajo no hay intención de dar mensajes de ningún tipo", afirma con humor y algo sorprendido por la pregunta. Lasseter es un convencido de que sus películas no son para enseñar ni para difundir subtextos, sino para entretener. De hecho narra como anécdota su propia idea del fracaso cuando cuenta que en una visita al cine con su hijo, el pequeño en lugar de poner atención en la película -que se suponía familiar- lo miró y le preguntó cuántas letras tenía su nombre. Para Lasseter ese era el síntoma de que la cinta por la que había pagado una entrada era un fiasco, porque en lugar de atrapar la atención del niño había dejado que su mente divagara.El director de "Cars" cree que la clave está en las historias y en los personajes, respondiéndoles de esa manera a quienes critican a Pixar asumiendo que todo el trabajo lo hacen los computadores."Nuestro trabajo en Pixar -explica Lasseter- no lo comenzamos pensando en la tecnología. Comenzamos discutiendo la historia, ver cómo la desarrollaremos y sólo cuando eso está resuelto y establecido vemos qué tecnología usaremos". Para Lasseter el computador es una herramienta, es un salto tecnológico increíble que reemplaza al lápiz y el papel, pero no a la creatividad. "Lo principal es la historia y los personajes", apunta.Lasseter reconoce que la claridad sobre el objetivo de su oficio la fraguó cuando era alumno de la escuela Disney -California Institute of the Arts- a comienzos de los 80. "Quienes me enseñaron fueron los grandes maestros de Disney. Aquella época ocupa un sitio especial en mi formación". Una formación inicial que se reforzó cuando ingresó a trabajar a Disney después de pasar por la escuela.Frecuentemente, cuando se reseña la historia de Lasseter se evoca el lugar donde tuvo contactos con sus maestros que formaron el imperio y donde fue compañero de Tim Burton. También se recuerda que luego trabajó para Disney, y que después emigró a la división de Lucas Film para desarrollar sus ideas de animación digital. Lo que rara vez se ha dicho es que Lasseter en realidad no emigró por su voluntad, sino que fue despedido porque algunos ejecutivos de Disney juzgaron su entusiasmo por las nuevas tecnologías como inapropiado y no le reportaba seguridad económica a la empresa.La producción de "Tron" (1982), una especie de gladiador electrónico, llevada a cabo por una división de Disney, había entusiasmado a Lassater. Esa película (que combinaba fondos generados con gráfica computacional y actores) lo inspiró para presentar el proyecto de animación "The brave little toaster", que mezclaba animación tradicional con fondos creados por computador. Un día su jefe lo llamó y le dijo que su trabajo había terminado en Disney. Sin decirle a nadie que había sido despedido del lugar en el que había soñado trabajar de niño se fue con su proyecto a Lucasfilm. Allí la historia daría un giro.Lucasfilm ya había hecho su aporte para las ideas de Lasseter. El director reconoce que "La guerra de las galaxias" reforzó su idea de entretención familiar. El segundo aporte fue acogerlo en el equipo de Ed Catmull y Alvy Ray Smith, dos técnicos informáticos que estaban desarrollando la animación digital. En ese punto, la historia se acelera.George Lucas se divorcia, su esposa le exige dinero fresco y Lucas intenta hacer caja poniendo a la venta la división de animación digital. Lucas recurre a su amigo Steve Jobs, quien finalmente compra la empresa asociándose con Cattmull, Smith y Lasseter. Jobs, creador de Apple, nunca tuvo demasiadas expectativas en el naciente emprendimiento bautizado como Pixar (palabra que es una contracción de "pixeles", los puntos que conforman la pantalla del computador, y "arte"). Sus socios sí creían en el olfato de Lasseter. El primer corto "Luxo junior" (1986) sobre una lamparita juguetona no sólo da las primeras pistas, sino que se transformaría en el logo de Pixar que en menos de diez años gana su primer Oscar con el corto "Tiny Toy" (1988) y terminará de consagrarse con "Toy Story" (1995).Pese al injusto despido Lasseter, nunca dejó la esperanza de volver al lugar de donde naturalmente se siente parte. De hecho si se le pregunta sobre qué tienen los personajes de Pixar que no tengan los de Disney, responde sin el menor asomo de soberbia: "No creo que haya mayores diferencias entre los dos tipos de personajes. La diferencia es que nosotros comenzamos a usar un nuevo medio, la animación digital. Creo que lo más importante es hacer que la gente se entretenga".Es el regreso del jovencito que sin rencores se pone a la cabeza del reino que alguna vez lo rechazó. Un final digno de Walt Disney.Arquetipos y marketingHaciendo un recuento, desde 1995 hasta la fecha, Pixar ha logrado encabezar el ranking de ganancias disputado entre los tres grandes: Pixar, Dreamworks y Disney. Lo más llamativo es que lo ha hecho con sólo 6 películas. Los seis primeros éxitos de Pixar suman más de tres mil millones de dólares en recaudación mundial. Le siguen Disney que con 13 cintas logró 2.600 millones y Dreamworks que con 9 filmes superó "ligeramente" los 2 mil millones de dólares.Según el crítico Christian Ramírez, Pixar ha logrado una estupenda sinergia entre arquetipos y marketing. "Casi del mismo modo en que Disney lo consiguió a mitad del siglo pasado", Ramírez agrega que lo que hace más fascinante el caso de esa "era" Disney es que "apuntaba a crear una visión de mundo, y eso -en el caso de Pixar- recién se está desarrollando". En crítico agrega que "Cars" en un buen ejemplo de lo bueno y lo malo de su esquema. "Por un lado explora una suerte de realismo digital (donde los dibujos tienen una correspondencia casi calcada con la realidad) y por otro un torcido apego a la nostalgia (lo que la emparenta mucho con esta idea de la tradición, sostenida por Disney). Rara mezcla entre conservadurismo y vanguardia".Ramírez sostiene que la estética Pixar no se emparentaría con la propuesta de Dreamworks. "Éstos han optado por seguir la ruta de "El Rey León". Historias donde lo cotidiano se da la mano con la épica ("El príncipe de Egipto", "Shrek") y productos orientados derechamente al marketing ("Madagascar")". Por lo pronto habrá que ver si los éxitos de Pixar siguen con el anunciado nuevo filme. Se trata de "Ratatouille", la historia de un ratón que vive en los restoranes caros de París. Una rata exquisita.En cifras7Los largometrajes que ha producido Pixar. Todos han sido éxitos de taquilla..775Las personas que forman el equipo de Pixar.7.400Los millones de dólares que le costó a Disney hacerse de Pixar. Hace 25 años había ofrecido 50 millones.90Las horas que puede tomarle al equipo de Pixar desarrollar un cuadro de 1/25 segundos de duración.7

ompró gangas en la crisis de 1982, pero su obra maestra fue adjudicarse la privatización de Telmex en 1990

El camino que convirtió al mexicano Carlos Slim en el tercer hombre más rico del mundo

Descendiente de libaneses, el empresario vendía dulces a los 10 años. Hoy, a los 66, difícilmente un mexicano puede no comprar algún producto de su extenso imperio.

Mauricio Rodríguez y Karen Mendoza

Fecha edición: 12-03-2006

La ultima vez que México tuvo un imperio no fue en 1862, cuando indios, mexicanos y americanos expulsaron a los franceses de Napoleón III. Más o menos un siglo después, Carlos Slim Helu (66) se encargó de construir otro propio, quizás más poderoso que el regido por Maximiliano en el siglo XIX.

El imperio Slim le hubiese permitido a su dueño comprar todo el Producto Interno Bruto de Ecuador el año pasado. Por sí sola, su fortuna representa el 4% de la economía mexicana, la 14 más grande del mundo. Y es cuatro veces mayor al haber combinado de Eliodoro Matte y Anacleto Angelini. En menos palabras, Slim es el tercer hombre más rico del planeta, con US$ 30.000 millones (US$ 6.000 millones más que en 2005), según el ranking de millonarios que publicó el jueves la revista Forbes.

Pocas personas en México pasan un día sin engrosar esa riqueza: Slim controla en México la telefonía fija e internet (Telmex), la celular (América Móvil), uno de los grupos financieros más poderosos (Inbursa) y multitiendas (Sanborns y Sears Roebuck).

A través también del grupo Carso (Carlos + Soumaya, su mujer fallecida) tiene tiendas de música, ferrocarriles, fabrica productos de porcelana, cobre y electrónicos, entre otros.

En México le dicen Ingeniero o Rey Midas, habilidad que heredó de su padre: el sello de ambos es el olfato para las gangas.

Con la gran revolución de Pancho Villa en 1910, su padre (llegado desde Líbano en 1902) comenzó a comprar inmuebles cuyo terreno valía más que la edificación.

En 1952, al morir, dejó a Slim Helu una herencia con la que años más tarde éste levantó un edificio, iniciando una carrera empresarial que llegó más alto que ese y cualquier otro rescacielos del D.F.

A los ocho años ayudaba en el almacén familiar Estrella de Oriente; a los 10 vendía dulces y refrescos; a los 12, dicen, llevaba libros de contabilidad que lo hacían preferir el interés compuesto, y a los 21 enseñaba álgebra.

Con la crisis de deuda mexicana de 1982 afloró su olfato. Comenzó a comprar empresas en ruina, que después consolidaría en su grupo Carso, el conglomerado industrial más importante de América Latina.

Hoy Carso emplea a más de 250 mil personas y representa más del 40% de la capitalización bursátil mexicana.

La obra maestra, sin embargo, fue en 1990. Un año antes su amigo y Presidente mexicano Carlos Salinas de Gortari había anunciado que privatizaría Teléfonos de México (Telmex), presionado por el plan de ajuste propuesto por el FMI.

Carso formó un consorcio con Southwestern Bell de Canadá y France Telecom y ganaron la licitación ofreciendo US$ 1.700 millones.

Hay críticos a la adjudicación de Telmex y muchas otras empresas privatizadas por Salinas, quien, acusado de fraude y corrupción, se exilió en Irlanda. Sin embargo, en dos décadas Slim probó ser no sólo un comprador de gangas.

"Tiene una tremenda intuición para hacer negocios, con la visión de comprar empresas con buenas posibilidades, pero en momentos en que están mal valoradas, y luego convertirlas en compañías pujantes. Además, tuvo el ojo de entrar al sector telecomunicaciones y financiero, ambos de gran proyección", dice el ex ministro de Educación, Sergio Bitar, quien lo conoce.

De hecho, hoy el valor de mercado de Telmex en Nueva York es de US$ 25.000 millones.

Sus incursiones lo han llevado a Estados Unidos, donde ha integrado directorios; controló MCI antes de venderla a Verizon, y se asoció con Bill Gates para crear el portal T1.MSN.

Habiendo entregado las riendas, los negocios de Slim los manejan tres de sus hijos y dos yernos. El empresario se dedica actualmente a sacar adelante proyectos de filantropía y desarrollo en América Latina.

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Lo que los ricos saben y nunca explican a nadie

Autor:
Brian Sher

ISBN: 8497352211.
Materia: 28.Autoayuda
Fecha de publicación: 09/03/2005
Páginas: 239

La mayoría de las personas que sueñan con hacerse ricas, se imaginan lo que harían con su fortuna y luego retornan rápidamente a la realidad. En este libro, su autor comparte los mejores entre los más importantes secretos e ideas de los adinerados, fórmulas probadas de éxito que ha obtenido de sus experiencias como empresario de éxito y consultor de empresa. De un modo sucinto e incisivo, Sher identifica los principios básicos y enérgicos del triunfo y le conduce en un viaje hacia la fortuna personal y financiera.

Prólogo Garantía de la devolución del dinero Introducción Primera parte. Los elementos básicos del éxito Segunda parte. Usted. Tercera parte. Su marketing Cuarta parte. Su personal Quinta parte. Sus sistemas Sexta parte. Cosas que debe recordar

LOS 21 SECRETOS DEL EXITO PARA SER MILLONARIO

LOS 21 SECRETOS DEL EXITO PARA SER MILLONARIO

Según la Ley de Acción y Reacción, a acciones iguales corresponden reacciones iguales. Por tal motivo, basta con seguir los pasos de las personas que se han vuelto millonarias por esfuerzo propio, para obtener los mismos resultados que estas.

Al menos esta es una de las conclusiones a las que ha llegado el autor tras investigar y estudiar las habilidades y prácticas propias de las personas que han logrado su sueño de hacerse millonarias con tan sólo esfuerzo y disciplina.

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3. www.rompecadenas.com.ar/hoaxes6.htm
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MANAGEMENT

Con esta información podría ser millonario...

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Manuel Sbdar*.
conexiones@claringlobal.com.ar






Christian, un joven norteamericano de Arkansas, fue el fundador de easy2use, una exitosa start-up productora de software, que gracias al desarrollo de un novedoso programa de gestión de finanzas personales, ingresó en el pequeño círculo de los emprendedores exitosos. El utilitario se vendía como pan caliente y la empresa había pasado, en apenas unos meses, de los cinco empleados originarios a más de 100. Ahora, Christian ya no dirigía un microemprendimiento sino una compañía de cierta envergadura con pretensiones globales. El ambicioso joven empresario hasta se animaba a competirle al mismísimo Bill Gates. No dudaba que su producto era mejor que el famoso Money de Microsoft. Pero para crecer, necesitaba buena información.

Ingresó a la página del United States Securities and Exchange Comission (SEC), el organismo norteamericano que controla a las compañías que cotizan en bolsa, y tipeó “Microsoft”. Un segundo más tarde, la pantalla se iluminó con cientos de links que conducían a toda clase de datos sobre la empresa. Así pudo conocer las entrañas del gigante. Rentabilidad, rotación de stocks, márgenes, capital de trabajo, inversiones en activos fijos, estructura de deuda, tamaño del negocio, resultados operativos, etc, etc, etc.

El paso siguiente fue buscar todos aquellos competidores que formaban parte de lo que él había definido como su grupo estratégico, o sea, aquellas empresas que habían definido una política de precios, de distribución, de comunicación, y hasta un público objetivo similar al suyo. Ellos eran sus verdaderos rivales. Gracias a los datos provistos por el United States Small Business Administration, construyó un cuadro con indicadores estándares de sus competidores más directos.

Ahora, necesitaba sondear la posibilidad de recibir créditos públicos a baja tasa para invertir en el desarrollo de la segunda versión de su software. Entonces, entró a business.gov, la página del gobierno que centraliza toda la información de regulaciones públicas de los negocios de los Estados Unidos y consultó lo que buscaba.

Christian había comprendido perfectamente el punto. Dirigir una empresa es, esencialmente, gestionar información. Las empresas están siempre sedientas de información. Es el aceite de sus engranajes. Y gastan fortunas en obtener datos sobre el mercado, sus productos y la competencia. Póngale el nombre que quiera: rumores, estudios de mercado, análisis de estados contables, benchmark, clipping, rankings, informes, estadísticas… Todo es información.

Y si ésta es de difícil acceso o mala calidad, el funcionamiento del negocio se resiente. Mala información equivale a una capacidad restringida de gestión, a decisiones erróneas o, como mínimo, limitadas. Para la economía en su conjunto, el resultado es una pérdida de competitividad.

Una corporación puede pagarse todos los estudios que necesite sobre sus competidores. Pero, ¿cómo hace una PYME para conocer, al menos en parte, la estrategia de una gran empresa? Las restricciones de información generan una profunda desigualdad de oportunidades. Entre una PYME que debe tomar decisiones casi a ciegas y una corporación que ha investigado a fondo ¿quién tiene las de ganar? La falta de información acaba actuando como barrera a la entrada de nuevos competidores a un mercado y favorece rentas monopólicas a expensas de los consumidores.

Así como es el Estado quien debe garantizar la salud, la educación y la seguridad, también debería asegurar el acceso a la información. En Argentina las firmas están obligadas a depositar sus informes financieros a la IGJ (Inspección General de Justicia) que, a su vez, debe ponerlos de inmediato a disposición de usuarios de distintos sectores, tamaños, y procedencia. Y sobre esta información primaria, se podrían construir indicadores mas sofisticados que permitieran entender el comportamiento de diferentes sectores.

¿Cual es el plazo medio de cobro de los supermercados de tamaño medio? ¿Cual es la ocupación media de habitaciones de los hoteles cinco estrellas en la ciudad de Buenos Aires? ¿Cual es la tendencia de facturación del negocio gastronómico en Palermo Soho? Muchas decisiones de inversión dependen de respuestas a preguntas tan elementales como estas.

Sin embargo, hasta hoy la base de datos no ha sido digitalizada y no todas las firmas cumplen con los requisitos que manda la ley. Recién en las últimas semanas, la IGJ ha anunciado que emprenderá un proceso de digitalización de sus datos y tomará medidas para que la información se encuentre efectivamente disponible.

Sin dudas, esta iniciativa constituye un gran paso hacia adelante y los beneficios pronto se harán patentes. Ahora, queda el desafío de fortalecer el marco normativo y asegurar su efectivo cumplimiento, para lograr que todas las empresas presenten en tiempo y forma su información. Con esta base, la construcción de indicadores a los que tiene hoy acceso Christian desde su Arkansas natal, es sólo cuestión de tiempo.

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Manuel Sbdar*.
conexiones@claringlobal.com.ar






Christian, un joven norteamericano de Arkansas, fue el fundador de easy2use, una exitosa start-up productora de software, que gracias al desarrollo de un novedoso programa de gestión de finanzas personales, ingresó en el pequeño círculo de los emprendedores exitosos. El utilitario se vendía como pan caliente y la empresa había pasado, en apenas unos meses, de los cinco empleados originarios a más de 100. Ahora, Christian ya no dirigía un microemprendimiento sino una compañía de cierta envergadura con pretensiones globales. El ambicioso joven empresario hasta se animaba a competirle al mismísimo Bill Gates. No dudaba que su producto era mejor que el famoso Money de Microsoft. Pero para crecer, necesitaba buena información.

Ingresó a la página del United States Securities and Exchange Comission (SEC), el organismo norteamericano que controla a las compañías que cotizan en bolsa, y tipeó “Microsoft”. Un segundo más tarde, la pantalla se iluminó con cientos de links que conducían a toda clase de datos sobre la empresa. Así pudo conocer las entrañas del gigante. Rentabilidad, rotación de stocks, márgenes, capital de trabajo, inversiones en activos fijos, estructura de deuda, tamaño del negocio, resultados operativos, etc, etc, etc.

El paso siguiente fue buscar todos aquellos competidores que formaban parte de lo que él había definido como su grupo estratégico, o sea, aquellas empresas que habían definido una política de precios, de distribución, de comunicación, y hasta un público objetivo similar al suyo. Ellos eran sus verdaderos rivales. Gracias a los datos provistos por el United States Small Business Administration, construyó un cuadro con indicadores estándares de sus competidores más directos.

Ahora, necesitaba sondear la posibilidad de recibir créditos públicos a baja tasa para invertir en el desarrollo de la segunda versión de su software. Entonces, entró a business.gov, la página del gobierno que centraliza toda la información de regulaciones públicas de los negocios de los Estados Unidos y consultó lo que buscaba.

Christian había comprendido perfectamente el punto. Dirigir una empresa es, esencialmente, gestionar información. Las empresas están siempre sedientas de información. Es el aceite de sus engranajes. Y gastan fortunas en obtener datos sobre el mercado, sus productos y la competencia. Póngale el nombre que quiera: rumores, estudios de mercado, análisis de estados contables, benchmark, clipping, rankings, informes, estadísticas… Todo es información.

Y si ésta es de difícil acceso o mala calidad, el funcionamiento del negocio se resiente. Mala información equivale a una capacidad restringida de gestión, a decisiones erróneas o, como mínimo, limitadas. Para la economía en su conjunto, el resultado es una pérdida de competitividad.

Una corporación puede pagarse todos los estudios que necesite sobre sus competidores. Pero, ¿cómo hace una PYME para conocer, al menos en parte, la estrategia de una gran empresa? Las restricciones de información generan una profunda desigualdad de oportunidades. Entre una PYME que debe tomar decisiones casi a ciegas y una corporación que ha investigado a fondo ¿quién tiene las de ganar? La falta de información acaba actuando como barrera a la entrada de nuevos competidores a un mercado y favorece rentas monopólicas a expensas de los consumidores.

Así como es el Estado quien debe garantizar la salud, la educación y la seguridad, también debería asegurar el acceso a la información. En Argentina las firmas están obligadas a depositar sus informes financieros a la IGJ (Inspección General de Justicia) que, a su vez, debe ponerlos de inmediato a disposición de usuarios de distintos sectores, tamaños, y procedencia. Y sobre esta información primaria, se podrían construir indicadores mas sofisticados que permitieran entender el comportamiento de diferentes sectores.

¿Cual es el plazo medio de cobro de los supermercados de tamaño medio? ¿Cual es la ocupación media de habitaciones de los hoteles cinco estrellas en la ciudad de Buenos Aires? ¿Cual es la tendencia de facturación del negocio gastronómico en Palermo Soho? Muchas decisiones de inversión dependen de respuestas a preguntas tan elementales como estas.

Sin embargo, hasta hoy la base de datos no ha sido digitalizada y no todas las firmas cumplen con los requisitos que manda la ley. Recién en las últimas semanas, la IGJ ha anunciado que emprenderá un proceso de digitalización de sus datos y tomará medidas para que la información se encuentre efectivamente disponible.

Sin dudas, esta iniciativa constituye un gran paso hacia adelante y los beneficios pronto se harán patentes. Ahora, queda el desafío de fortalecer el marco normativo y asegurar su efectivo cumplimiento, para lograr que todas las empresas presenten en tiempo y forma su información. Con esta base, la construcción de indicadores a los que tiene hoy acceso Christian desde su Arkansas natal, es sólo cuestión de tiempo.

Las claves para ser millonario

Fernando Trías y Alex Rovira vendieron en Japón medio millón de ejemplares de su libro "La buena suerte". El libro se tradujo a más de 30 idiomas y se distribuyó en más de 60 países. Si persigues encontrar el trébol de cuatro hojas con su lectura, aplícate a fondo, a lo mejor relegas de tu bolsillo la pata de conejo que te acompaña desde niño para atraer la buena suerte.

Todos los días, un suceso en nuestra propia vida, en la de nuestra familia, amigos o conocidos nos hace nombrar la buena o mala suerte que se ha gozado en una empresa. Aprobar un examen ha dejado de ser una cuestión puramente vinculada al esfuerzo y al estudio, ha pasado a ser cuestión de "buena suerte", el profesor puso las preguntas que el alumno sabía. No tener un accidente de tráfico no está relacionado con una conducción prudente y atenta sino con "la buena suerte”.

Todo contexto es relativo, y no se valoran las causas que han motivado una situación de éxito o de fracaso por las circunstancias objetivas que lo han producido, sino porque la fortuna nos haya dado su mejor o peor cara.

Los juegos de azar han estado vinculados siempre a causas aleatorias que nos hacen ser ganadores o perdedores. Sin embargo, la simplificación de los hechos, la baja valoración del esfuerzo, el tesón, el trabajo y un análisis ligero sobre los motivos que han provocado un logro o una derrota, restan o quitan mérito.

Cuento corto
Trías y Rovira concluyeron que, precisamente, la suerte es de quien se la trabaja y, para alentar a esa masa ingente de personas que cree en esa intangible suerte y potenciarla, escribieron una fábula; un cuento corto plagado de pistas, moralejas y líneas para la reflexión que ha gozado de un éxito que ni ellos mismos esperaban en más de 60 países.

El libro nace al observar como experiencia personal que el concepto suerte se utiliza para todo tipo de circunstancias personales. Es entonces cuando, en poco más de cien páginas, los autores realizan una clara distinción entre la suerte y la buena suerte.

Para elaborar el relato realizaron casi un millar de entrevistas con la inocente pregunta de "¿quién cree que ha tenido suerte en la vida?", momento en el que concluyeron que existían puntos comunes en las repuestas. Pero además, decidieron leer biografías de personas relevantes quienes, a la vista de todos, habían gozado de "buena suerte". Inventores, artistas o empresarios manifestaban en cada una de sus vidas las pautas que luego recogería el libro: perseverancia, observación, aprendizaje positivo del error o cuidado del detalle.

Reglas
Los dos economistas resucitan a Merlín el Mago para contar la búsqueda de un Trébol Mágico de cuatro hojas que proporciona a quién lo posee un poder único: la suerte sin límites. Una misión encomendada a todos los caballeros del reino, que sólo dos asumen con su actitud. Pero es esa actitud para encarar las dificultades, y su interpretación de la realidad de diferente manera, lo que les hará llegar al término de la empresa de forma distinta.

La primera regla de la Buena Suerte es: "La suerte no dura demasiado tiempo porque no depende de ti. La Buena Suerte la crea uno mismo, por eso dura siempre".

Segunda regla de la Buena Suerte: "Muchos son los que quieren tener Buena Suerte, pero pocos los que deciden ir a por ella".

Tercera Regla de la Buena Suerte: "Si ahora no tienes Buena Suerte tal vez sea porque las circunstancias son las de siempre. Para que la Buena Suerte llegue, es conveniente crear nuevas circunstancias".

Cuarta Regla de la Buena Suerte: "Preparar circunstancias para la Buena Suerte no significa buscar sólo el propio beneficio. Crear circunstancias para que otros también ganen atrae la Buena Suerte".

"Quinta Regla de la Buena Suerte: "Si "dejas para mañana" la preparación de las circunstancias, la Buena Suerte quizá nunca llegue. Crear circunstancias requiere dar un primer paso… ¡Dalo hoy!".

Sexta Regla de la Buena Suerte: "Aún bajo las circunstancias aparentemente necesarias, a veces la Buena Suerte no llega. Busca en los pequeños detalles circunstancias aparentemente innecesarias…, pero ¡imprescindibles!".

Séptima Regla de la Buena Suerte: "A los que sólo creen en el azar, crear circunstancias les resulta absurdo. A los que se dedican a crear circunstancias, el azar no les preocupa".

Octava Regla de la Buena Suerte: "Nadie puede vender suerte. La Buena Suerte no se vende. Desconfía de los vendedores de suerte".

Novena Regla de la Buena Suerte: "Cuando ya hayas creado todas las circunstancias, ten paciencia, no abandones. Para que la Buena Suerte llegue, confía".

Décima Regla de la Buena Suerte: "Crear Buena Suerte es preparar las circunstancias a la oportunidad. Pero la oportunidad no es cuestión de suerte o azar: ¡siempre está ahí!". Por tanto: Crear Buena Suerte únicamente consiste en… ¡crear circunstancias!.

Según sus autores, el libro pretende fundamentar que la Buena Suerte se sustenta en cinco principios básicos que son los que guían a quienes aseguran haber tenido la mejor de las suertes:

1. Responsabilidad tanto ante la desgracia como ante un resultado positivo.
2. Aprendizaje del error para seguir hacia delante.
3. Perseverancia, para no dejar para mañana lo que se puede hacer hoy.
4. Confianza, en uno mismo y en los demás.
5. Cooperación, por el que todas las partes implicadas deben obtener provecho.

1X2 o Cómo Hacerse Millonario
Las peñas quinielísticas aseguran una alta rentabilidad si la inversión total supera los 10 millones por jornada

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Por Francisco J. López

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El 10 de marzo de 1996 un párroco de Vallecas, en Madrid, pasó a la historia de la quiniela al embolsarse el premio más alto conseguido hasta el momento: más de 1.400 millones de pesetas.

El 1X2 es uno de los pocos juegos de azar que ofrece la posibilidad de hacerse millonario de un plumazo con una inversión de tan sólo 50 pesetas y, al mismo tiempo, ganar dinero poco a poco participando en algunas de las grandes peñas de quinielas que se anuncian en los periódicos.

La primera opción sólo requiere gastarse 10 duros, rellenar el boleto y aliarse con la diosa Fortuna. Si elige la segunda tendrá que invertir unos cuántos miles de pesetas y depender de otros factores: pronóstico, estadística y, por supuesto, suerte.

La peña El 2, de reciente aparición en el mercado, lanzó la semana pasada una campaña publicitaria para captar inversores. Su principal gancho es un nuevo y revolucionario sistema, patentado por el analista matemático Gonzalo García-Pelayo.

El creador dice que ha comprobado y desarrollado la eficacia de su programa durante tres años en simulación real por ordenador. "De los 14 partidos fundamentales de cada jornada y de los más de 4,7 millones de columnas posibles, seleccionamos un máximo ideal de 500.000. Desechamos el resto porque estamos convencidos de que no son rentables".

La fórmula. La única limitación es que cada columna cumpla la "norma universal de juego científico", en palabras de García-Pelayo. O, lo que es lo mismo, equilibrar a favor del jugador la probabilidad del evento de acuerdo con el montante del premio.

Un ejemplo. Si jugamos a cara o cruz sólo nos saldrá un juego rentable si el pago a nuestro acierto es superior a dos unidades. Esto es, si apostamos 1.000 pesetas y nos pagan 2.100 por el acierto obtenemos un probabilidad rentable. Si el pago es de 2.000 pesetas estaríamos a la par. Pero si sólo nos pagan 1.900 el juego sería desfavorable.

La misma fórmula se puede aplicar a la quiniela. García-Pelayo considera que los sistemas tradicionales juegan multitud de columnas que no son rentables.

Las combinaciones de la peña El 2 se realizarán siempre sobre la base de utilizar de cuatro a 14 variantes. Otras peñas con inversiones millonarias, como Los Unos o Eduardo Tobella, se mueven en el abanico de cuatro a 10 variantes.

García-Pelayo señala que actualmente "no hay alternativa de inversión que reúna un riesgo tan mínimo para la expectativa de beneficio posible". La rentabilidad prevista es del 150% al 500%, si bien en la situación extrema más negativa puede llegar a perder el 20% de su inversión inicial.

Para probar la fiabilidad del sistema de esta peña, sepa que la participación mínima semanal exigida es de 20.000 pesetas para un ciclo mínimo de participación de 20 jornadas. Por tanto, la inversión mínima por cada ciclo es de 400.000 pesetas. El objetivo de esta peña es apostar cada jornada entre 10 y 25 millones de pesetas.

Como cualquier otra inversión, tiene sus pequeños inconvenientes. Uno de ellos es que el 10% del total de los premios se destinan al concepto de gastos de personal, administración material y soporte informático. Otro, y quizá el más importante, es que sólo podrá cobrar los premios al final del ciclo.

La peña más veterana. La peña Los Unos, con más de 20 años de experiencia , apuesta cada semana un mínimo de 30 millones de pesetas. Para poder participar exige un mínimo de 500.000 pesetas por cada ciclo de 10 jornadas.

Dicen que cuentan con "la combinación ideal". Pero como casi todo está inventado, el sistema no difiere en exceso del que utilizan otras grandes agrupaciones quinielísticas. Partiendo de 15 partidos a triple, se aplica una serie de condicionantes que abarcan de siete a diez variantes. En total se juegan 550.000 columnas sencillas cada jornada.

¿Beneficios? "El pasado año", afirma un portavoz de esta peña, "se triplicó lo jugado". Según su publicidad, los beneficios pueden ser superiores al 500% y alcanzar incluso un 2.000%. Del total del premio tendrá que descontar el 10% que se llevan los administradores del negocio.

La peña Eduardo Tobella, antes Holidays, apuesta también grandes cantidades: más de 26 millones cada jornada. Su sistema operativo consta de un análisis deportivo (se sigue el comportamiento de los equipos de fútbol), estadístico (se compara el pronóstico de la jornada con un archivo histórico de las últimas temporadas) y de rentabilidad (las columnas con pocas variantes son eliminadas por ser consideradas antieconómicas).

Partiendo de estos factores, se seleccionan más de 500.000 columnas, utilizando combinaciones de seis a 10 variantes.

La peña de Eduardo Tobella tiene más de 250 socios, que se juegan desde 5.000 pesetas a la semana hasta un millón.

Todos los administradores de las grandes peñas consultados coinciden en un aspecto: cuanto mayor sea el dinero que se invierta cada jornada, mayor es la posibilidad de conseguir una alta rentabilidad.

Pero si usted desea realizar una inversión más modesta y no quiere calentarse la cabeza puede elegir entre las muchas peñas que existen en las grandes ciudades. Por ejemplo, La Veleta, en Madrid, invierte un millón cada jornada. Todo el dinero se lo juegan a dos columnas: una con ocho dobles y cuatro triples y, la otra, con cuatro triples y cuatro dobles.

En este caso la rentabilidad no es tan alta, pero si tiene la suerte de acertar un gran premio, el pellizco será mayor.

El Organismo Nacional de Loterías y Apuestas del Estado (ONLAE) no tiene ningún registro de peñas de quinielas. Las estimaciones apuntan que al menos un 15% del total apostado corresponde a este tipo de agrupaciones. Y sigue creciendo cada año.

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Las Fábricas de Programas Informáticos

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A. de las Fuentes

Las quinielas han dejado de ser sólo un juego de azar para convertirse en una buena inversión. Y quienes primero lo han notado son los fabricantes de programas informáticos para jugar a las quinielas. En España el mercado se reparte prácticamente entre dos empresas: Logica-Bytes, los creadores del primer programa de quinielas del país, en 1984, e Informática Q, la de mayor facturación.

Logica-Bytes ha vendido unos 500 programas, el doble que el año pasado. Sus precios van desde 18.000 pesetas a 180.000.

Informática Q, el gran dominador del mercado, también ha notado el auge en las ventas de sus programas informáticos a peñas de quinielas. Su facturación ha aumentado un 25% en el último año.

Informática Q vende unos 5.000 programas cada año. Como éstos están pensados para ser usados por varias personas en una peña, el número de usuarios con licencia es de unos 25.000. Sus precios varían desde las 4.850 pesetas de su producto básico, el X-15 (v. 3.0), hasta las 161.000 pesetas del X-15 SuperPlus (v. 1.0).

Estos programas no tienen ningún tipo de truco, según su director comercial, José García, sino que se basan en técnicas combinatorias avanzadas.

Con el X-15 SuperPlus asegura que se han obtenido ya más de 3.000 millones en premios.

¿Cómo hacerse millonario?

Tom Geoghegan BBC La idea se le ocurrió días antes de entrar a un curso de administración. El joven británico Alex Tew, quien se ganó más de US$1 millón creando una página de internet de pequeños avisos publicitarios, dice que la idea se le ocurrió en cuestión de minutos. En agosto pasado, Tew se encontraba tendido en la cama pensando en sus problemáticas finanzas antes de comenzar un curso de administración de empresas. Tew estaba sobregirado en el banco, y sabía que su deuda iba a aumentar cuando ingresara a la universidad. La falta de un par de calcetines decentes era, para él, un reflejo de su pobreza. El joven comenzó escribiendo la pregunta que lo acosaba en una libreta de notas: ¿"Cómo me convierto en millonario?" Veinte minutos después surgió el concepto de la página del millón de dólares. La idea consistía en vender pixeles -los puntos de los que están hechas las imágenes en las computadoras- como espacios publicitarios, a un precio de US$1 por píxel. La compra mínima era de US$100 por un cuadrado de 10X10 pixeles con el logotipo o diseño de la compañía. Al hacer clic en esa imagen, los visitantes entraban a la página del cliente. Hasta ahora, el británico ha recaudado más de US$999.000. Sorpresa Un millón de dólares... y un nuevo par de calcetines... Según Tew, todo comienza por el principio: "Escribí el título para encender la chispa de la creatividad, y luego escribí los atributos que la idea necesitaba. Tenía que ser simple de ejecutar y de comprender". Tew compró el nombre del dominio (milliondollarpage.com) esa misma noche por US$70 y diseñó el sitio, que comenzó como una página en blanco. Sus amigos y familiares pagaron los primeros US$1.000, que gastó en un comunicado de prensa. La publicidad le generó más tráfico, lo cual hizo crecer la confianza de los anunciantes. "Fue como una bola de nieve", explica. "Entre más dinero hacía, más gente hablaba de la página y hacía aún más dinero". Cuatro meses después, 2.000 clientes han comprado anuncios, entre ellos el diario The Times y la compañía telefónica Orange. "Estoy sorprendido. Estos han sido los momentos más emocionantes y agitados de mi vida. Las cosas son surreales. Me parece como si tuviera billetes de 'Monopolio'. Antes, para mí la idea de ganar dinero era trabajar por US$8 la hora en el supermercado", cuenta. Tew no es el único sorprendido. Chris Magras, presidente de Engineseeker.com, que compró un anuncio por US$64.000, dice que sus ventas aumentaron en un 30% y el tráfico sigue aumentando. Y los consejos... ¿Una pieza de arte moderno? Para el nuevo millonario, "todo tiene que ver con la fe en el inconsciente. La meta del millón de dólares vino primero, y luego trabajé para atrás, confiando en que el cerebro me daría la respuesta". "Uno debe tener fe en su propia habilidad creativa, porque creo que es instintiva, pero se puede estimular o reprimir desde una edad muy temprana", concluye. Los últimos 1.000 pixeles serán subastados en la página eBay. Luego, el mosaico colorido de la página podría convertirse en una metáfora visual de internet. "Uno de mis objetivos originales era crear una pieza de arte por internet que reflejase lo que sucede actualmente en la red y lo que es posible, porque yo logré un millón sólo con esa imagen. Quería crear una cápsula de internet que dure muchos años", dice Tew. Envíe esta nota por e-mail Imprima esta nota